Фреймворк из пяти вопросов для решения сложных проблем

Каждый менеджер и руководитель компании сталкивается со сложными ситуациями на работе и в жизни. Самые трудные решения, которые приходится принимать, находятся в «серой зоне». Это ситуации, когда вы и ваша команда много потрудились, чтобы найти ответ, сделали отличный анализ, но все еще не знаете, что делать. Но вам нужно принять трудное решение. Вам нужно сделать правильный выбор, действовать и жить с последствиями этого решения, убедить других людей следовать за вами. «Серая область» тестирует ваши менеджерские качества, ваши рассуждения, даже вашу гуманность.

Для решения данных проблем профессор этики Гарвардской школы бизнеса Joseph Badaracco, который преподает в бизнес-школе уже 35 лет, обращается не к последним теориям управления, а к трудам мыслителей далекого прошлого. В своей книге «Managing in the Gray: Five Timeless Questions for Resolving Your Toughest Problems at Work» он предлагает фреймворк из пяти вопросов. Если задать себе данные вопросы — это расширит мышление человека, его рассуждения, создаст свежую перспективу. Данные пять вопросов представляют ценность по той причине, что прошли аппробацию временем. Ими руководствовалось огромное количество мужчин и женщин на протяжении веков, в разных культурах, чтобы решить трудные рабочие и жизненные вопросы. Варианты данных вопросов можно найти в литературе, теологии, философии. Эксперты отмечают, что чтение книги «Managing in the Gray» — это все равно, что находиться на совете директоров, среди которых Аристотель, Ницше, Конфуций, Томас Джефферсон и другие. — Когда вы сталкиваетесь с проблемой из «серой зоны», вы должны подойти к ней как менеджер, и решить проблему как человек — пишет в своей книге Badaracco.

Вот эти пять вопросов:

Вопрос №1. Какие последствия в конечном результате? (what are the net consequences?). Если вам необходимо принять решение, которое содержит много неопределенности, нужно быть уверенным, что вы рассмотрели все варианты, а не только несколько опций, и рассмотреть последствия данного решения для каждого человека, на которого оно направлено.

Вопрос №2. В чем заключаются мои основные обязательства? (what are my core obligations?). Последствия принимаемого решения очень важны, но также важны основные человеческие обязательства.

Вопрос №3. Что и так будет работать в мире? (what will work in the world as it is?). Что и так будет работать в турбулентном мире, полном неопределенности и удивительных моментов.

Вопрос №4. Кто мы? (who are we?). У большинства организаций есть набор основных ценностей, о которых мы действительно заботимся, например, как вести себя с людьми.

Как только вы задали себе эти первые четыре вопроса, которые немного «рассеют серость», нужно принять решение и задать финальный вопрос №5 what can I live with?

Суть данных вопросов проще понять на конкретных примерах и жизненных историях. На страницах газеты Washington Post в статье Tom Fox «A Harvard professor on the five questions to ask whan facing tough decisions» автор книги рассказывает о сложном решении, которое однажды предстояло сделать Аврааму Линкольну. «Когда Авраам Линкольн баллотировался на президентский пост, большой проблемой в США было рабство. Если бы Линкольн занял позицию аболиционистов и сказал «нет» рабству, то это стоило бы ему голосов избирателей в некоторых штатах. Если бы он поддержал рабство, то очень много избирателей в северных штатах не поддержали бы его. Поэтому, Линкольн вывел блестящую политическую формулу. Он сказал, что против рабства в северо-западных штатах. Но Линкольн не сказал, что он против рабства, потому что это в сущности не правильно, а против потому, что это означает, что свободные белые граждане не могут перемещаться туда со своими семьями и процветать, если они должны будут конкурировать в сложившихся условиях. Линкольн сказал, что эти северо-западные территории должны быть отличным местом для свободных белых граждан».

Еще один пример из вышеуказанной книги профессора Гарвардской школы бизнеса касается кейса о владельце компании Malden Mills из американского штата Массачусетс Aaron Feuerstein. Об этом пишет Michael Blanding в статье «Resolve Your Toughest Word Problems with 5 Questions» на страницах Harvard Business School Working Knowledge. «После пожара в 1995 г. Aaron принял решение, что будет заново отстраивать фабрику и продолжит выплачивать зарплату работникам во время строительства. Этот похвальный поступок в конечном итоге привел компанию к банкротству и люди потеряли работу. Feuerstein считал, что несет обязательства перед работниками, но он недооценил аналитику и риски. Если бы Aaron Feuerstein более тщательно поразмыслил о последствиях принимаемых им решений, то вероятно принял бы решение заново отстроить часть фабрики или платить деньги только части работников».

Фото: Flickr, автор Juliette Melton. Лицензия https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/