Как научиться эмпатии и лучше понимать своих руководителей

Преподаватель курса «Interpersonal dynamics» в бизнес-школе Stanford GSB и экзекьютив-коуч Эд Батиста (Ed Batista) в своем блоге пишет о том, что общей чертой в работе организаций являются трудности в проявлении эмпатии в отношении руководителей.

Профессиональный успех зависит от взаимоотношений с руководством. Директор компании руководит вице-президентами, вице-президенты руководят начальниками отделов и т. д. В данном процессе важную роль играет эмпатия. По словарю, эмпатия — это понимание того, что думают и чувствуют другие люди. В данном определении не хватает некоторых важных элементов. Профессор Theresa Wiseman в 1986 г. провела исследование «A Concept Analysis of Empathy», в котором определила четыре характерные черты эмпатии (обратите особенное внимание на пункты 3 и 4):

1) Способность видеть мир так, как его видит другой человек.

2) Способность понимать чувства других людей.

3) Способность приостанавливать суждение (suspend judgment) в отношении ситуации, в которой оказался другой человек, и его эмоций.

4) Способность передавать понимание другим людям (communicate this understanding).

Часто мы рассматриваем эмпатию, как внутриличностное состояние, но на самом деле это межличностный опыт. Мы можем проявлять эмпатию по отношению к кому-либо, но в тоже время не соглашаться с этим человеком, считать его точку зрения ошибочной. Почему же обычно нам не удается проникнуться чувствами руководителей, каковы последствия и что можно сделать иначе.

 

В чем причина неудач

Фундаментальный барьер на пути эмпатии заключается в том, что мы меньше проникаемся чувствами людей, которые отличаются от нас. Причины здесь кроются в организационной иерархии. Даже если у нас хорошие отношения с начальством, относительная природа наших позиций в организации может создать чувство «отличности», вследствие чего нам психологически сложно проникнуться точкой зрения и эмоциями другого человека.

Другая преграда в том, что мы не знаем, что представляет из себя динамика «гедоническая адаптация» и то, как она влияет на взгляды лидеров и руководителей, обладающих властью и влиянием. Люди по своей природе являются очень приспосабливаемыми видами и мы обычно подстраиваемся под новые обстоятельства, как позитивные, так и негативные, с большей готовностью, чем можно вообразить. Исследования людей, которые выиграли в лотерею или попали в аварию, показывают, что после краткосрочного увеличения или уменьшения счастья в результате таких событий, общий уровень счастья возвращается на предыдущий уровень.

Тоже самое верно применительно к лидерам и людям, обладающих влиянием, поскольку статус, вознаграждение и другие «плюшки» на таких должностях дают лишь краткосрочный всплеск счастья, но вскоре подобные награды уже считаются в порядке вещей. Если у нас нет на работе аналогичных «плюшек» — нам трудно понять, что они могут не вызвать радость. Если бы мы могли занять место нашего начальника, то все наши проблемы решились бы. Когда же мы сталкиваемся с несчастливым начальником, то часто удивляемся, что должность и наличие подчиненных не доставляют тому удовольствие. Поэтому, мы в меньшей степени проникаемся чувствами таких руководителей.

Каковы последствия

Наша неспособность проникнуться чувствами руководителей приводит к тому, что становится легче неверно истолковать поведение лидеров и руководителей, обладающих влиянием. За период эволюции у людей выработались отрицательные предубеждения. Например, безопаснее предположить, что то, что похоже на палку может быть змеей, чем предположить, что то, что похоже на змею, на самом деле является только палкой. Подобное предубеждение может серьезно повлиять на наше восприятие поведения другого человека, в особенности, когда мы находимся в состоянии стресса.

При отсутствии эмпапии у нас нет объясняющего рассказа (explanatory narrative), который позволяет нам понять поведение руководителя с его точки зрения, поэтому, мы вынуждены полагаться на нашу собственную интерпретацию, которая имеет склонность к отрицанию. В результате, их поведение легко может вызвать реакцию на угрозу. В данном случае наше собственное поведение в значительной степени находится под влиянием ряда психологических, эмоциональных и когнитивных факторов. Мы действуем быстрее и напористей, легче чувствуем гнев и страх и т. д. Эти свойства позволили нашим далеким предкам успешно пережить угрозы их физической безопасности.

Таким образом, наша неспособность проникнуться чувствами руководителей приводит к тому, что мы сталкиваемся с реакцией на угрозу, когда взаимодействуем с руководителями, даже в отсутствии откровенно враждебного поведения с их стороны. А как только возникает реакция на угрозу — проникнуться эмпатией к руководителям становится еще сложнее. В данный момент мы глубоко привязаны к объяснению, которое подготовили для объяснения поведения руководителя, и маловероятно, что мы сможем притормозить и рассмотреть альтернативные объяснения до тех пор, пока взаимодействие не закончится и мы не успокоимся.

Что можно сделать

Во-первых, можно развивать более эмпатичный ответ. Мы привыкли думать об эмпатии, как о некой врожденной черте характера, о чем-то, что у нас есть или нет, но недавние исследования показывают, что эмпатии можно научиться. Более того, эмпатия может уменьшаться со временем. Процесс обучения эмпатии начинается с более глубокого познания того, как мы взаимодействуем с другими людьми. Необходимо снизить темп жизни (slow down), научиться лучше слушать других людей, повысить чувствительность к нашим собственным и чужим эмоциональным сигналам. Помогут также медитация, ведение журнала (journaling), регулярные физические упражнения, достаточный сон.

Мы также можем постараться минимизировать вероятность реакции на угрозу при взаимодействии с начальником. Для этого необходимо увеличить «комфорт при помощи дискомфорта», предпринимая активные шаги для рефрейминга ситуации, успокоиться и поговорить о собственных эмоциях. Данные действия могут улучшить нашу способность быть толерантным к потенциально неприятному взаимодействию.

Мы также можем пересмотреть собственные убеждения относительно влияния (power), которые могут иметь значительное влияние на наш подход к данным взаимоотношениям.

В конечном итоге, нужно просто прилагать усилия, чтобы проникнуться чувствами руководителей. Часто мы даже не пытаемся это сделать.

Лидерам на заметку

Важно не только уметь проникнуться чувствами руководителей, но и помнить, что мы также обладаем властью и влиянием по отношению к другим людям. Этим людям будет очень трудно проникнуться нашими чувствами. Вряд ли они поймут нашу точку зрения или эмоции, пока мы не предпримем усилия и не будем откровенны с ними. Они будут делать скоропалительные выводы о нас и неверно истолковывать наше поведение, пока мы не будем объяснять наши намерения. Они будут немногословны, пока мы не инициируем диалог, в котором будем активными участниками, а не только будем задавать вопросы.

Фото на главной странице: сайт Depositphotos.